A CÉH: szeretetalapú menedzsment

A CÉH Zrt. múlt héten ünnepelte 25. születésnapját a Millenárison. 2010 és 2013 között Azerbajdzsánban 3 egészségügyi intézményt valósítottak meg, összesen 122.000 m2 szintterülettel. Tóth Attilával és Takács Ákossal beszélgetett Pásztor Erika Katalina cégalapításról, külföldről, szeretetalapú vezetésről és jövőbeni tervekről.

Pásztor Erika Katalina (PEK): A cég megalakulásánál rögtön új irányt hoztatok a praxisba: a tervezésnél többel, nagyobb léptékű munkával foglalkoztok, így jött képbe a projektmenedzsment is. Honnan indultatok? Mi az, ami kiugrási lehetőséget és minőségi változást adott a cégnek? Hogyan lehet külföldre eljutni, gazdag portfoliót felépíteni alig több, mint 25 év alatt?

Tóth Attila (TA): Természetesen az 1989-es alakulásunk előtt is volt élet. Jómagam egy tervezőintézetnél dolgoztam (UVATERV) „hidas" tervezőként, ezután különböző vállalkozásokban, szakcsoportokban, kisszövetkezetekben tevékenykedtem. Sokféle feladatot végeztem, köztük tervezési projektmenedzsmentet és műszaki ellenőrzést is. Az 1989-es alapításunk után háromszor is kis híján „elhasaltunk", mivel a valóságban semmi nem működik úgy, ahogy az ember tervezi, hogy nekivág, végrehajtja és besöpri a sikert. A kudarcok segítenek építkezni és tanulni, erősítik a jellemet. Hogy lett a kettőből száz? Akkoriban volt egy leépülő ipar, egy leépülő gazdaság, egy munkahiányos szervezés, még a nagy állami vállalatok is kínlódtak és ilyen körülmények között kellett megtalálnunk a piaci rést. Először csak baráti körrel dolgoztunk, aztán, ahogy haladtunk előre és lettek egyre nagyobbak a feladatok, ez a kör is bővült. 





Komoly rendszerépítési feladattal találtuk szembe magunkat, a tapasztalatok egyértelműen arra utaltak, hogy a piacon az lesz eredményes, aki komplexitással rendelkezik. Az első lényeges lépés ennek elérése volt, ezért az építészet mellett a statika, a gépészet és az elektromosság is felsorakozott nálunk. Amikor az újonnan kialakult gazdasági helyzet már hozott olyan vállalkozásokat Magyarországra, akik a tervezési szolgáltatáson kívül továbbiakra is igényt tartottak, megtehettük a következő lépést. Így lett partnerünk először a Westel 450, majd a Westel 900, akiknek két fontos szolgáltatási csomagot alakítottunk ki a tervezési munkákon felül. Ekkor került be a szolgáltatási kínálatunkba a projekt- és facility menedzsment.

1995-re tenném azt a fordulópontot, amikor azonosítottuk, pozícionáltuk magunkat, hogy mi egy munkahelyteremtő vállalkozás vagyunk és azért csináljuk ezt, mert szeretjük a szakmánkat – hivatásunkat, dolgozni szeretnénk és mellette megfelelő anyagi elismerést is. Igen ám, de megmaradt a jövőkép és a fejlődés, a hogyan tovább kérdése, ezért bizonyos cégfilozófiai alapokat, elgondolásokat és saját szabály- és működési rendszert fogalmaztunk meg. Az eddigi 25 év igazi eredménye, hogy eljutottunk a kezdőponttól egy mai állapotig, melyben nagyon szigorú elvszerűségek mellett végezzük a mérnöki szolgáltatásainkat. Ezt mi cégfilozófiának hívjuk.

PEK: A ´95-ös filozófiához képest változott, finomodott vagy stabilan megmaradt ez a szabályrendszer, ez az alapelv?

TA: Azok az alapelvek, amelyeket meghatároztunk és amelyek mentén elindultunk, azok voltak, vannak és lesznek. A fejlődőképességet igazolja, hogy gyakorlat és tapasztalat által képesek vagyunk további célokat, irányokat és elveket azonosítani. Ez egy folyamatosan és rugalmasan bővülő elvrendszer. 

Takács Ákos (TÁ): Attila egy nyitott ember, aki nagyon érzékeny a világra maga körül, folyamatosan figyeli azt. Ebből adódik az is, hogy a világ változásával alakul a véleménye is róla. Az alapelvek megmaradtak, de a körülöttünk változó világhoz a sikerek érdekében alkalmazkodnunk kellett. Van, ami finomodott és van, ami határozottabbá vált. 



 

PEK: Mi a jövőképetek, filozófiátok?

TA: A vezetés számunkra egy állandó tanulási folyamat, nem csak a szakmáról, hanem a világról is, azáltal, hogy az ember sok helyre jár, képezi magát, megtanulja kiválasztani, mi az, amire szüksége van és mi az, amire nincs. Minket kezdetektől fogva egy sajátos menedzsment elv kísér, amely talán elsőre szokatlan lehet, ez a szeretetalapú vezetés. Nem vagyunk sem szekta, sem spirituális cég, ám fontosnak tartjuk, hogy az embereket ne préseljük hierarchikus rendszerekbe. Struktúrák vannak, amikből adódóan a rendszer sokkal nyitottabb. A szeretet vezet minket. Ha a csapatban jó kapcsolat van, működik a munkatársak, partnerek közötti „kémia", akkor képesek vagyunk megtalálni a közös pontokat. Törekedni kell arra, hogy megfelelő módon kezeljük a személyeket és a helyzetet egyaránt. Kémia nélkül elkülönülünk egymástól, képtelenek vagyunk a közös munkára és ez ebben az alkotói műfajban megnehezíti az előrejutást. 

PEK: Honnan ered ez a szeretetalapú menedzsment? 

TA: Számomra ennek egyik gyökere a család, próbálom továbbvinni az onnan hozott mentalitást. A másik Dale Carnegie kurzusai, amelyekkel a ´90-es évek elején találkoztunk. Ő nem jelenti ki egzakt módon, hogy a szeretet vezet, hanem a jóindulatra, a jó érzésekre építkezik. Ezt oly módon próbálom hasznosítani, hogy az ember–ember, csoport–csoport vagy ember–csoport közötti kapcsolatok kifejezett kohéziót jelentsenek. Egy ilyen közegben az emberek biztonságban érezhetik magukat és ez elképesztő teljesítményre ösztönzi őket. 

Ugyanakkor ahhoz, hogy egy mérnöki iroda jó legyen, fontos a megfelelő anyagi háttér megteremtése, és ez is a cégfilozófiánk része. Szükséges egy olyan fejlesztési pálya megalkotása, amelyet folyamatosan felülvizsgálunk, fejlesztünk - nemcsak szoftvervásárlással, hanem gondolatokkal. Számtalan, már önmagában is inspiráló fejlesztésünk és szabadalmunk van. Mindemellett fontos a többfajta tudás együttes kezelése is. A fejlődés alapja, hogy ne csak a mérnöki, műszaki, építész szakmákat lássuk, kezeljük, hanem annak közgazdasági, politikai összefüggéseit is. Ezek együttes tudása határozza meg, hogy milyen irányban haladjunk, hogy képesek legyünk jó döntések meghozatalára egy ügy, projekt vagy fejlesztés kapcsán. 



 

PEK: Maradjunk még a szeretetalapú menedzsmentnél. Hogyan lehetséges száz embert egy ilyen "szeretetburokban" tartani?

TA: Az alapelv a cég struktúrája. Vannak különböző irodák: termelő-, tervező-, projektmenedzsment -, hídtervező - és kreatív iroda; és vannak (13 db) szatellit cégeink. Fontos, hogy minden csoport élén olyan ember legyen, aki képes jó "apaként" átfogni a társaságot. Nem mondom, hogy mindig sikerül, de az erőfeszítések egyik lényegi pontja, hogy ha valaki lecsúszik a pályáról, akkor azt terelgessük vissza, segítsük megoldani a feladatát. Ez azt jelenti, hogy nem 1-2 ember foglalkozik százzal, hanem a többiek automatikusan olyan emberek köré csoportosulnak, akikben érzik a támogatást nyújtó lelki erőt. A vezetők java része közel húsz éve együtt van. 

PEK: Nincs nagy fluktuáció nálatok.

TA: Nincsen, viszont van egy erős „mag."

TÁ: Két kezemen meg tudom számolni azokat, akik ´98 óta - amióta én itt vagyok - elmentek. Mindenki visszajár, elmondja a véleményét, ötletét, tehát amikor valaki távozik, ilyen értelemben nincs szakítás vagy szakadás.  Ez nem illik bele a szeretetalapon működő rendszerbe. 

PEK: A fordulópont ´94-´95-re datálható, amelyben már benne van mind a Dale Carnegie-i tudás, mind egy tudatos menedzsment tudományok kutatás a cégépítésről. Milyen alapelveket vallottál, amikor elkezdted a cég építését?

TA: Fontos, hogy a tanulás mellett oktassunk is, erre van a CÉH Akadémia, ahol bizonyos tematikában oktatjuk a marketing, a prezentációs és coaching elveket, vagy épp a feladat delegálás módszereit. A vezetésben kiemelt szerepe van a coaching tudásnak. Egyrészt szakmai, szolgáltatási komplexitásra törekszünk, másrészt fontosnak tartjuk, hogy a munkába mindig beletegyük a kreativitást. Harmadrészt mindig, minden esetben egy rendszert építünk, hiszen a cég építése, felépítése és működése rendszerek mentén történik, amelyeket fontos időről időre felülvizsgálni, integrálni. Szakmaiság szempontjából csak a legmagasabb szintűt fogadjuk el. Aki velünk együtt jön, mint munkatárs, mint társcég, segítjük; célunk, hogy ezt hosszú távon is megtartsuk. 

A partnerség kialakítása a kliens felé is lényeges, hiszen fontos ismernünk a piacát, az érdekét és célját, ezért szükséges a különböző közgazdasági és történelmi, kulturális, sok irányú tudás. Jó példa erre az azerbajdzsáni projekt, ahol az építészeti motívumok mellett meg kellett tanulnunk az azeri emberek gondolkodásmódját is. Tehát a cégfilozófiánkba a komplexitás, szakmaiság, rendszerelvűség, partnerség és a kreativitás is beépül. Ez a filozófia számunkra 15 fontos elvet takar, és ezekhez való viszonyításokat hozunk létre, hogy hogyan érvényesülnek kollégáknál, partnereknél, megrendelőknél, szakmában, politikában, és mi magunk hogyan állunk a világhoz ezen elemek vonatkozásában.



 

TÁ: A rendszer működőképességének illusztrálására van egy személyes példám. Korábban a Vegyépszernél dolgoztam, először mint fővállalkozási igazgató-helyettes, később mint igazgató. Ha ott valamilyen teljesítményt el akartunk érni, akkor gyakorlatilag mindenen át kellett nyomni a szándékot. Amikor a CLH Zrt.-hez kerültem, személyes konfliktusom volt a kollégákkal, tárgyalásközi, ugyanis megszoktam, hogy kérdés nélkül megyünk előre. Úgy lehet megelőzni bármiféle cégen belüli esetleges szakmai nézetkülönbségekből származó vitát, hogy az ember előbb kérdez, és csak utána mond. Meg kell hallgatni a másikat, és ezt a lényeges dologot, a szeretetelven működő menedzsmentet én itt tanultam meg. 

PEK: Ez a tudatos cégvezetési technika teljesen egyedülálló Magyarországon. Magasan kvalifikált csapatot kell összetennetek és eltartanotok, amelyhez egy olyan stabil megrendelői, piaci környezet kiépítésére van szükség, amit bármilyen politikai környezetben vagy nemzetközi válság esetén képesek vagytok kezelni. Hogyan szereztek munkát, megbízást a piacon, ahol sokkal nagyobb szerepet kap az agresszió a szeretetnél?

TA: Minden vezető munkát szerez, mindenki hordozza ezt a képességet. Módszertanilag segítjük a munkatársainkat, tanácsokkal látjuk el őket, hogyan, milyen irányba haladjanak a piacon előre, de ezen kívül foglalkozunk üzletfejlesztéssel is. Van egy csoport, aki kutatja a piacot, a lehetőségeket, lobbizik vagy éppen terméket fejleszt. 

TÁ: Míg Attila mindig rendszerben gondolkodik, addig én az érzelmi részt adom hozzá. A munkaszerzés egyik legfontosabb momentuma, hogy a megrendelő mindig elégedett legyen a teljesítménnyel és ezáltal kialakuljon egy nagyon jó viszony, amely még több lehetőséget hoz magával. Erre remek példa az Azerbajdzsán projektünk. 

TA: Vannak olyan emberek, akiknek jó affinitásuk van arra, hogy a klienssel való kapcsolatot jól vigyék, és vannak akik nem ezek a típusok, nekik át kell engedni másnak ezt a szerepet. Minden piaci szegmensben meg kell küzdeni a piacért, referencia- és bizalomsort kell felépíteni. Nem biztos, hogy jó óvodát vagy kórházat tervez az, aki jó lakóházat, hiszen ez teljesen más technológiával működő piaci szegmens. Fontos, hogy az emberek tisztában legyenek a képességeikkel.



 

PEK: Azerbajdzsán. A sztori. Hol kezdődött?

TA: Ez nem a kutatjuk, kilobbizzuk, megversenyeztetjük és megcsináljuk vonalon jött létre. Annyiban piaci, hogy szükségszerű a kapcsolatrendszer szélessége és rendszeres ápolása, illetve a jól végzett munka referencia értéke. Ezt jelen esetben Ákosnak köszönhetjük, aki egy olyan azerbajdzsáni kapcsolatot hozott, amely révén több kiutazással, sok-sok munkával kialakítottunk egy bizalmi viszonyt azokkal, akik ott felelősek voltak kórházak fejlesztéséért. Elképesztő mennyiségű koncepciót gyártottunk, szaktanácsadásra kértek fel minket, különböző terveket kellett minősíteni, majd négyféle szabványrendszernek megfelelni. Ebben volt orosz, azeri, török, német és amerikai szabvány követelmény egyaránt, sőt néha egyszerre.

TÁ: Amikor először kimentünk, megmutattak nekünk egy általános orvosi rendelőintézetet a belvárosban, ahol a bejárat mellett chippandale garnitúra volt a betegek és kísérőik részére. Az átriumból két panoráma lift vitt az emeleti rendelőkhöz. Az egyik rendelőben CT volt, a másikban MR, a harmadikban PET CT, és mindegyik online kapcsolattal rendelkezett a karlsruhei és az ankarai egyetemmel, arra az esetre, ha konzílium szükséges. Ezután megmutatták a kórházat, az intenzív osztályon káprázatos arculat, üvegfalak és vadonatúj GE berendezések fogadtak bennünket. Kiváncsi voltam, hogy egy ilyen korszerű berendezésekkel ellátott épület milyen lehet az álmennyezet fölött. Kiderült, hogy a csöveknél nincs szigetelés, amikor egy évre rá kimentünk, rohadt az álmennyezet, a padló felhólyagosodott, minőségi munka nem volt. Ez volt a problémája a döntéshozó partnernek, ehhez kellett nekünk felkészülni.

PEK: A kivitelezés vagy a szervezés számít inkább minőségi munkának?

TÁ: Is-is, sőt a tervezés módszere és menete. Ami érdekes, hogy az első megbeszélésen, miután megmutatták nekünk a kórházat, megkértek bennünket, hogy készítsünk több változatot is egy új onkológiai épületre. Hazajöttünk és rögtön elkezdtünk dolgozni a projekten. 

PEK: Egy ilyen helyzetben hogy alakul ki a bizalom? 

TÁ: Mi csak egy csapat voltunk a sok közül, akiktől kértek változtatást. Elvégeztük a munkát, odavittük a magas színvonalú rajzokat, látványterveket és megtetszett nekik, amit csináltunk. Megnézték őket, gondolkoztak rajta, majd ott helyben kértek módosításokat, amiket mi szinte azonnal végrehajtottunk. Ezek a momentumok segíthetnek a bizalom kialakításában. 




 

PEK: Amikor új terepre mentek, akkor az ügyféllel való bizalomépítés mellett ott vannak a ti helyi partnereitek is?

TÁ: Igen, együtt alakul, együtt kell kifejleszteni ezt a partnerséget is.

TA: Fontos a bizalom, és ez sokat számít. Az ominózus százezer négyzetméteres kórháznál egy szakvélménnyel nyertük el az ügyfél bizalmát. Egy másik cég csinálta az első terveket, azonban ők visszaléptek, mondván az összeg, amelyet az azeriek szánnak a projektre, nem elég. Adtunk egy szakvéleményt, megnéztük jók-e az arányok, minden rendben van-e funkcionálisan, ezután kértek tőlünk egy koncepció tervet lényegében egyik napról a másikra. Teljes szakmai gárdával mentünk ki, a statikustól a villamosmérnökön át az orvos technológusig, és mind ott ültünk, és együtt találtuk ki azt a programvázat, amely megfelelt a beruházók elképzeléseinek. A prezentáció után jött a meglepetés, hiszen minket kértek fel a projekt megvalósítására. 

PEK: A kapcsolatrendszertől függ, hogy pont az egészségüggyel foglalkoztatok vagy van mögötte valami más ok?

TÁ: Egy amerikai cégvezető egyszer azt mondta nekünk, hogy nem az árverseny a mi jövőnk, hanem a hozzáadott érték és a minőség. Ebből adódóan olyan pályázatokat kerestünk, amelyekhez mi valami egyedit, valami pluszt tudunk hozzáadni, amit más esetleg nem. Erre jó példa cégünk komplexitása, hiszen ez az, amit külföldön is eladhatunk, ott ez hiánycikk.

PEK: Nem lehet, hogy egy kicsit kinőttétek Magyarországot?

TA: Ez egy jó kérdés. A 2008-as válság mind az építőipart, mind a mérnöktársadalmat lefelezte. A válság után az infrastruktúra fejlesztésben és a mélyépítésű vonulatnál voltak sikerek, míg az ingatlanfejlesztési ágazatok visszaestek, emiatt a szakmában nagyon sokan kerültek utcára, építészek és irodák mentek tönkre. Mi szerencsés helyzetben voltunk amiatt, hogy több irányunk volt. Azonban, amikor egy gazdaság elkezd mozdulni, lendülni és erősödni, ezek a struktúrák nem tudnak egyik pillanatról a másikra felállni és jó teljesítőképességet felmutatni; ez különösen a nagy projektek esetében van így. Ha a magyar gazdaság jó fejlődési pályát fog meg, akkor ismét kinyílnak a lehetőségek a mérnökök, építészek számára is. 

Jövőbeni célunk, hogy az árbevétel 30-50 százalékát külföldről hozzuk. Szeretnénk minél több kis céget bevonzani, ahogy ezt tettük Azerbajdzsán esetében is, akiket tudunk magunkkal vinni. Azonban a külföldi megjelenésnek vannak alapfeltételei, úgy mint a legmagasabb szintű szakmaiság, a menedzsment- és piacképesség, továbbá a finanszírozás. 



 

PEK: Mi a konklúziótok az Azerbajdzsán projekt kapcsán? Van benne nyereség? 

TA: Ez egy nullára zárt projekt nagyon komoly előnyökkel, tanulságokkal, elképesztő szakmai tapasztalatokkal. A külföldön való munkavégzés, a foglalkoztatottság megőrzése a magyar mérnöktársadalom számára is kritikus időszakban, a referencia, az új területek, új kultúra megismerése, ez mind nyereség. 

PEK: Mi a helyzet most? Folytatjátok a munkát Azerbajdzsánban vagy ez már lezárult?

TA: Van indikációnk Azerbajdzsánban, Ákossal mindketten szívesen mennénk, mert megnéznénk a nagy kórházat végleges állapotában. Sokféle irányt célzunk.

PEK: Kazahsztán is szerepel a terveitek között? Ott vannak magyarok is.

TA: Most is fut ajánlatunk ott, de óvatosnak kell lenni, mert külföldön az állandó kockázat és változás miatt nehéz fix lábat építeni. A sok konfliktus, tüntetés, terror szervezetek megjelenése könnyen elsodorhatja a projekteket, mint ahogy azt történt pl. Irakban vagy Oroszországban is. Az alulfejlett területeket lehet még megcélozni, ide lehet vinni technológiát, knowhow-t, mérnöki tudást. Összességében több mint harminc országból volt kliensünk és most is vannak tanácsadói projektjeink Pakisztánban és Nigériában. Komoly erőfeszítés, hogy valahol folyamatos üzletmenetet lehessen kialakítani és rengeteg országot kell megcélozni ahhoz, hogy egyből vagy kettőből legyen valami. 

PEK: Az éves árbevétel hány százalékát fordítjátok a nemzetközi piacok felderítésére, árajánlatok megtételére, az üzlet fejlesztésére? 

TA: Nehéz százalékban kifejezni, de van egy költségstruktúránk, ahol egymáshoz illeszkedő költségek vannak. Ez egy csomag, ami belföldre, külföldre egyaránt kiterjed. Igazából nem lehet szétválasztani, ezért csak becsülni tudom, hogy kb. 10-20 százalékot fordítunk üzletfejlesztésre. 
 

PEK: Vannak szoftvereitek vagy felépítetek különböző rendszereket ahhoz, hogy mindezt belül is menedzseljétek? Hogyan működik a belső tudásmenedzsment?

TA: Minden innováció gyűjtve van. Egyrészt központi szervereken, másrészt mindig meg kell határozni, hogy milyen irányba akarunk fejleszteni és minden egyes ilyenből jön egy további gondolat. Mindig van egy következő lépés.

PEK: Az elmúlt 25 évben meglehetősen nagy könyvtáratok gyűlt össze ezekből az ötletekből. Milyen jövőt képzeltek el a cég életében? 

TA: Attól függ, hogy milyen távú jövőt nézünk. Ha százéveset, akkor jó mintaként szolgálnak a svájci óragyártók, akik mind egy 18–19. századi család vagy csoportosulás folyományaként jönnek. Fontos a szándék, hogy a cégfilozófia és metódus hosszú távon tovább mehessen. Ez egy értékteremtő vállalkozás, és mi ebből vezetjük le a jövedelmezőséget. Míg másoknál a profittermelés az elsődleges, addig nálunk a jövedelemtermelés a dolgozóknak, közösségnek és természetesen a tulajdonosoknak. Célunk az értékalapú szemléletet továbbvitele és a következő generáció nevelése. Gyűjtjük és keressük azokat, akikről azt gondoljuk, hogy tovább fognak menni. A mostani menedzsment fő feladata, hogy maga mögött felnevelje a következő generációt, mert ez jelenti a jövőt. Szeretnénk, hogy a szakmában több béke, több konszenzuskeresés, több integráció legyen. Fontos, hogy a piaci szereplők segítsék egymást, mert a hosszú távú gondolkodásnak ez a titka.

Pásztor Erika Katalina