Praxismodellek 2: célmeghatározás

A praxismodellekről szóló építészeti stúdióbeszélgetéseken 2. alkalommal Nagy Csaba, Rabb Donát és Schreck Ákos beszélt a személyes és az iroda működtetése szempontjából szükséges célok meghatározásáról illetve az ezzel kapcsolatos stratégiák és készségek elemzéséről. Zöldi Anna beszámolója. 

Meghívottak: Nagy Csaba (Archikon Építész iroda), Rabb Donát és Schreck Ákos (Minusplus építész iroda)

Moderátor: Boér Tamás, tanácsadó, vezetoihatekonysag.hu
További résztvevők: Pásztor Erika Katalina (éf), Borsay Attila (MCXVI Építészműterem), Malinák Judit információs társadalom kutató, ügyvezető (eon projekt & design), Nógrádi Péter (épületgépész), Soltész Noémi, Pájer Nóra (Nanavízió), Batizi-Pócsi Péter, Batizi-Pócsi Gergő (batlab), Szabó Ani, B. Szabó Vera (XYZ Építésziroda), Varga Csilla (MOME).

Miért dolgozunk? A legegyszerűbbnek tűnő kérdés, mégis alapvető, hogy meggyőzően válaszoljunk rá - első sorban önmagunknak. A moderált beszélgetés eredményeképpen az est résztvevői tudatosíthatták magukban, hogy a sikeres üzleti kommunikáció és a cég működésének sikere is azon alapul, hogy mi magunk – vezetőként és magánemberként is - pontosan tisztában legyünk a céljainkkal, olyannyira, hogy azt egyetlen világos mondatban képesek legyünk megfogalmazni. Mottóul Boer Tamás coach Churchill szavait idézte arról, hogy a felkészülés és a mondanivaló hosszúsága fordított arányban állnak egymással – a legtömörebb mondanivaló igényli a legelmélyültebb gondolkozást és az ehhez szükséges leghosszabb előkészületet. A vezetői hatékonyságot segítő tanácsadással foglalkozó szakember a küldetés - jövőkép – stratégia hármasának tisztázásban és következetes alakításában foglalta össze a sikeres, célorientált fejlődés szükséges feltételeit. A „hogy adjam el magam?” kérdése, az árnövelés, a szervezeti növekedés és koordináció, a tagok motiválása mind általános problémák egy szervezet fejlődése során. A meghívott építészirodák képviselői a moderátori kérdések nyomán bemutatták praxisukat és ebből jól kirajzolódott, hogy az általános képlet hogyan árnyalódik az építészszakma esetében, milyen speciális adottságok befolyásolják egy építésziroda sikeres működését és működtetését.

A meghívottak ismét más-más generációt képviseltek, de úgy tűnik, hogy a célmeghatározás vonatkozásában nincsenek generációs különbségek - szemben a marketing és a brandépítés előzőleg tárgyalt témakörével. Mind a Minusplus iroda, mind az Archikon tudatosan - bár másféle eszközökkel – törekszik az iroda jövőképének alakítására. A folyamat nagyjából azonos, és az alapvető építész-dilemmát tükrözi: hogyan válik egy építész iroda főnöke tervezőből vezetővé.

Az építészet önmagában örömet adó, alkotó tevékenység és ez több szempontból is befolyásolja a tudatos piaci érvényesülést. Az építész célja nem feltétlenül és nem kizárólag a cég piaci sikere, ugyanilyen súllyal szerepelnek a humán szempontok: a tervező szeretné megvalósulva látni elképzeléseit, „jól érezze magát” (NCS), illetve hogy "a maga eszközeivel jobbítson a világon" (MP). Ezért hajlamos többet dolgozni, alacsonyabb áron feladatot vállalni, számtalan tervvariációt készíteni akkor is, ha piacilag ez nem indokolt. Ugyanakkor a tervező építész és az iroda érdekei egy idő után nem esnek egybe, és ezzel az eredetileg alkotó vénájú irodavezetők előbb-utóbb mind szembesülnek. A munkák gyarapodásával jár a cég bővülése, ezzel az alkalmazottak iránti felelősség is nő, ami a feladatok delegálását teszi szükségessé. Az irodavezető tervező először csak mással rajzoltat, aztán már csak moderálja a folyamatokat, végül csak a menedzsmentre jut ideje. Tudatos vezetői kontroll szükséges ahhoz, hogy ennek ellenére az iroda megőrizze, illetve kifejezze azt a szakmai minőséget és karaktert, ami az alapításkor a tulajdonosokat motiválta, illetve jellemezte. A megbízók Zaha Hadid nélkül is Zaha Hadid házakat várnak a Zaha Hadid irodától… A beszélgetés ennek a tudatosságnak az eszközeire irányította a résztvevők figyelmét azzal, hogy a résztvevő irodák megosztották ezzel kapcsolatos tapasztalataikat.

Tudatos célmeghatározás- önmagunk pozicionálása. Honnan indultunk - Hol tartunk

NCS: Az Archikon kezdetben - sok építészirodához hasonlóan - kvázi baráti társaságként működött, ez azonban sok konfliktushoz vezetett. 5-6 éve tudatos munkával, coaching igénybevételével alakítottuk a céget tényleges irodává. A célmeghatározás alapvető problémája, hogy az iroda és a munkatársak célja nem ugyanaz. Míg az iroda célja, hogy minden feladatra legyen megfelelő ember, a munkatársaké, hogy az építész tervezői munkában kiteljesedjenek. A sikeres működéshez viszont elengedhetetlen a közös cél, amit közös üzenetként lehet és kell megfogalmazni.

MP: Én nem merem magam pozicionálni, de a cég működtetésében tudatosan döntünk - hárman vagyunk tulajdonosok. Éppen egy profilváltási folyamatot élünk át, ahhoz hasonlítható, amikor egy nagy hajót fokozatosan más irányba fordít a kormányos. Az egyetem alatt és után is pályázatokon keresztül jutottunk nagy munkákhoz, a legfontosabb a kormányzati negyed sikeres pályázata volt. Részünkről ez tudatos döntés, hiszünk a pályázatokban, a szakmai megmérettetésben, abban, hogy a megbízóval való kommunikáció gördülékenyebb, ha a koncepciót már elfogadták. A válsággal eltűntek a pályázati munkák, és a túlélésért küzdöttünk, mindent elvállaltunk - akkor ez jelentette a tudatosságot. Túlsúlyba kerültek a belsőépítészeti munkák, a csúcsot a Prezi irodáinak megtervezése jelentette. Most megint megengedhetjük magunknak, hogy szelektáljunk, ezért igyekszünk új profil irányába mozdulni, nyitni külföldi megrendelők felé.

Konkrét cél - küldetés – egy mondatos megfogalmazása –írásban!

NCS: Írásban még nem tudtam megfogalmazni. Az építészet esetében nehézséget okoz, hogy egy-egy munka célja csak a munkafolyamat közepén kristályosodik ki. Leginkább az egy gondolat - egy ház szlogen írja le, amit gondolok. Azt is meg kell fogalmazni, hogy mit nem tartunk célnak. A cél nem az iroda működtetése, hanem hogy úgy éljünk, ahogy szeretünk. Számomra kérdés, hogy miért dolgozom, ha nem azt csinálom, amit szeretek. Nem akarok minden áron növekedni. A működtetés nem cél, az csak technika kérdése.

MP: Mi leírtuk a küldetésünket, körülbelül így hangzik: Térben mérhető érték. Kifejtve: célunk a custom made architecture, a megrendelő egyedi igényeire adott egyedi válaszra törekszünk. Ha tágabban értelmezzük, az irodánk célja, hogy az építészet eszközeivel tegyük jobbá a világot – még ha ez patetikusan hangzik is. Olyan iskolát építsünk, hogy az a jobb nevelést szolgálja, olyan házat, hogy abban jobb legyen lakni, stb. Ennek megvalósításához irodai lépték szükséges, ezért fontos, hogy azt jól működtessük.

Piaci pozíció, ügyfélkör, befektetett munka optimalizálása, tudatos kalkulálása - Jövőkép 

NCS: Az általunk igénybe vett vezetői tréning legfőbb tanulsága, hogy a célok tudatosíthatók, tervezhetők, és a megfelelő lépések megtételével 90 százalékban el is érhetők. Ha elhatározom, hogy fürdőt akarok tervezni, akkor néhány éven belül megvalósíthatom - ha megteszem a szükséges lépéseket. Nálunk ez a gyakorlatban működik. A jövő kiszámítható és tervezhető - az igaz, hogy az elemzés sok időt vesz igénybe, de megéri. Az EU-s pályázatokkal előre lehetett számítani az önkormányzati megbízásokra, előzőleg a választási ciklusokhoz lehetett igazodni. Ugyanígy megbecsülhető a piaci szegmens és az ügyfélkör is, és a kivívott piaci komponenst a csökkenés idejében is tartani kell. 

MP: A pályázatok preferálásával tudatosan alakítottuk a piaci szerepünket, a válság idején inkább reflexív módon működtünk. Most megint van munka, válogathatunk, ezt felismerve igyekszünk fokozatos profilváltást végrehajtani, amiben - reményeink szerint - a belsőépítészet kisebb szerepet kap. Az építészet nem holdraszállás, nem egy kitűzött cél elérésére irányul, hanem folyamatos munka, ami lassan mozdul az általunk kívánt irányba.

Árképzés – Stratégia

NCS: Modulonként, munka illetve tervfázisonként, szakáganként határozzuk meg az árat, így könnyebb érvényesíteni az iroda érdekeit. A tréning során olyan tárgyalástechnikákkal is megismerkedtünk, amik segítenek a megfelelő ár kialakításában. Alapszabály, hogy csak úgy szabad engedni valamiben, ha cserébe kérünk valami mást, amivel mi nyerünk. A munkaszerzés terén igyekszünk több lábon állni, önkormányzatitól állami megrendelésen át a külföldi megrendelőknek dolgozni. A jelenlegi felfuttatott piac mesterségesen generált, néhány éven belül visszaesés várható, ezért igyekszünk külföldi megbízásokhoz jutni.

MP: Háromféle módon is kikalkuláljuk az árat – munkaóra-táblázat alapján, négyzetméter alapon, a befektetett munka alapján - a végleges árszint így alakul ki, és ez biztosítja, hogy nem vagyunk szupernyereségesek, de van biztonsági tartalékunk. Volt olyan év, hogy 72 projektet csináltunk végig, ezt csak tudatos szervezéssel lehet kivitelezni. A mostani profilváltásunk megint egy tudatos elemzésen alapuló folyamat, amihez idő kell. Pontos adataink vannak arról, hogy mennyi időt fordítottunk egy-egy munka egy bizonyos fázisára, ez jó kiindulópontot kínál az elemzéshez. Az, hogy szelektálunk a munkák között, hogy korlátozzuk az egy munkára fordított időt, a variációk számát, az elmúlt évek adatainak elemzésén alapul.

Mi a gátja az építészeti munka árszínvonal-emelésének?

NCS, MP: Részben az önbecsülés hiánya: míg a jogászok úgy jönnek ki az egyetemről, hogy az ő munkájuk sokba kerül, addig az építészek művésznek érzik magukat és a piaci szempont csak később kerül előtérbe. Sokszor elhangzott már, hogy az építészet szellemi alkotómunka, amelyet sokszor akkor is örömmel végzünk, ha nem fizet jól. Nem elhanyagolható a szakmai szervezetek impotenciája, illetve az, hogy nehéz a megbízó felé az építészeti tervezés hasznát artikulálni.

Az építész munka és a cégépítő munka aránya a vezető esetében 

NCS: Általában egy folyamat akkor sikeres, ha a közösségi haszon az energiák 70 %-át, a saját cél 30 %-át emészti fel. Nálam ez így működik. Természetesen jobban érezném magam, ha megint csak rajzolgathatnék, mondjuk egy évben egy-két-három házat. A vezetés megtanulható, de nem okoz élvezetet, viszont feltétele az iroda sikeres működésének. Azt elviselném, hogy a menedzsmenttel más foglalkozzon, de az építészeti ügyekben én akarok dönteni, felettem ne álljon senki. 

MP: Cégvezetői stratégiai napokat tartunk rendszeresen, amikor csak a cég ügyeivel foglalkozunk, tisztázzuk, hogy hármunk közül ki mivel foglalkozik szívesen. Ez rendkívül felszabadító, bár tény, hogy a tervezés egyre inkább a menedzsmentnek adja át a helyet, ez törvényszerű. Az is tény, hogy a vezetők áhított - titkolt, vagy bevallott - célja persze a kezdeti paradicsomi állapot – az önfeledt tervezés - örömének visszanyerése, csak már nem napi 24 órában, mint az egyetem idején. Végül is a zenészeknek is van menedzserük, nekik csak a zenével kell foglalkozniuk.

Utódlás kinevelése

NCS: Spontán történik, már a 4. generáció dolgozik nálunk. Szándékosan nem a tulajdonos neve van a cég nevében, az Archikon ilyen szempontból semleges, átadható. 

MP: Mivel hárman vagyunk tulajdonosok, az utódlás valószínűleg nem fog gondot okozni. Törekszünk a tudáshalmozásra, könyvtár jelleggel archiváljuk a munkáinkat, hogy a profilunk, az általunk létrehozott minőség átadható legyen, és nélkülünk is működjön.

Tagok motiválása 

NCS: Az a cél, hogy mindenki abban akarjon sikeres lenni, amiben valóban jó. Kommunikálni könnyebb, ha az irodában csupa hasonló szemléletű ember dolgozik, de az iroda szempontjából az a jó, ha különböző attitűdök találkoznak. Ilyenkor a feladatok delegálása kulcskérdés, és ennek is van megtanulható technikája. Az első szabály, hogy nem elég a feladatot elmondani, vissza is kell kérdezni, hogy az illető hogyan értelmezte azt – ez sokszor elmarad, és ebből adódnak a félreértések. Nem kevés pénzt fizettünk a coachingért, de olyan technikákat tanultunk, amik hasznunkra váltak.

MP: Nálunk mindenki előtt szabad a pálya, mindenki maga dönti el, hogy akar-e fejlődni, és milyen irányba. Ha valaki projektet szeretne vezetni, megadjuk a lehetőséget, ezzel eddig sosem volt probléma. Mi csak konzulensként veszünk részt a projektekben, nem mi kezdünk el dolgozni rajtuk, a projektvezetőknek önállósága van. Ez persze felvet egy másik problémát: hogy mi adja a projektjeink saját karakterét, mitől „Minusplus” ház, ami kikerül az irodából.

Végső következtetésként az körvonalazódott, hogy bár a szervezeti működés feltételei hasonlóak az általános modellhez, a cég működéséből következő növekedés az építészeti tevékenység esetében olykor gátja lehet a felhőtlen alkotásnak, annak, ami az építész munkájának értelmet ad. A növekedés elutasítása, vagy korlátozása is lehet stratégia, de az anyagilag megtérülő működéshez mindenképp kompromisszumra és tudatos tervezésre van szükség, amelynek elemeit és feltételeit a beszélgetés során sikerült nagy vonalakban tisztázni.

Zöldi Anna