Ha válság, akkor bővítés

Mi van ha beüt a krach? A kérdés már talán kevésbé aktuális, de nem mentes cégpolitikai tanulságoktól mindaz amit Florent Pouzet, a Saint-Gobain Építőanyag Kereskedelmi Zrt vezérigazgatója elmondott nekünk. Előremenekülés, vagy racionalizálás? Leginkább mindkettő.

Lányi András: Megnéztem az utóbbi pár év mérlegadatait, 2010 óta nagyjából ugyanazt a 12 milliárd forintos éves forgalmat tudja hozni a Raab Karcher és a Platform hálózat közösen, úgy, hogy közben a mérleg szerinti veszteség folyamatosan csökken. Ez elég komoly eredmény. Hogy sikerült ezt elérni?

Florent Pouzet: Ez több tényezőnek is köszönhető. Egyrészt a KSH adatok szerint az új lakásépítések száma folyamatosan csökken, legalábbis a 2013-as adatokig bezárólag, másrészt emellett ez egy elég gyenge állapotban levő piac.

Tényleg így van, de durván tartjuk az éves forgalmi adatainkat, és emellett piaci részesedést is nyerünk 2010 óta, ez látszik a mérlegünkben. Sokféle intézkedést vezettünk be annak érdekében, hogy a stagnáló forgalom mellett a veszteségeinket lehető legnagyobb mértékben csökkenteni tudjuk. Ennek az egyik lépése volt, hogy az immáron 30 telepünkből igen sokat felújítottunk azért is, hogy ne csak az egyik Tüzép legyünk a sarkon, amelyik téglát árul, hanem hogy megkülönböztessük magunkat azzal, hogy egy sokkal kulturáltabb környezetben, kiállítóteremmel, elárusítóhellyel várjuk a vevőinket, illetve hogy olyan fajta megoldásokat nyújtsunk számunkra, ami több, mint a téglaeladás.

Ez megmagyarázza, hogy miért tudták növelni a piaci részesedésüket, azt viszont nem, hogy hogyan tudták csökkenteni a veszteségeket.

Igaza van. Ennek egyik része, hogy a felújításokkal, illetve a termékpaletta szélesítésével párhuzamosan tudtunk egy kicsit az árrésünkön növelni.Történt egy kulturális szemléletváltás a cégen belül. Korábban nagy projektekre utaztunk, ahol leginkább csak árubeszállítók voltunk. Eléggé nagy volt ott a konkurenciaharc, alacsonyak voltak az árrések. Ettől tolódtunk el a felújítás irányába, illetve olyan kisebb piaci szereplők felé, ahol a nagyobb és szélesebb áruválasztékkal árréstömeget tudtunk növelni.

Persze költséglefaragások nélkül nekünk sem ment volna. Volt egy pár olyan telephelyünk, amely igen jelentős veszteségeket hozott, azokat bezártuk, és inkább koncentráltunk a nyereséges telepeinkre. Ott végeztünk felújításokat, illetve ezt támogatta még a termékszortiment váltás és bővítés is.

Mit gondol, mekkora a Saint-Gobain piaci részesedése a hazai építőanyag kereskedelemből?

Az építőanyag-kereskedelmi piacot nehéz úgy definiálni, mint a gyártókét. Belőlük csak néhány van, és többnyire négyzetméterre tudják, hogy Magyarországon ki mennyit adott el. Ezzel szemben az építőanyag-kereskedelem piac nagymértékben diverzifikált. Rengeteg a piaci szereplő, és hiába vannak meg bizonyos forgalmi adatok, mindenki titkolózik kicsit. Óvatos becslésem szerint 5-7% körül lehet a piaci részesedésünk.

Kit tekint versenytársának a piacon?

A piacvezető, 80 telepből álló kiskereskedői hálózat és beszerzési társulás, az ÚjHázCentrum, akit a legnagyobb konkurensnek tekintek. Az ebben a blikkfang, hogy a 80 telephely, és a hatalmas vásárlőerő kis kft-kből áll össze.

Ha egy-egy mondatban kéne meghatározni a Raab és a Platform üzletek definícióját, akkor mi lenne az az egy mondat?

Ugyanannak a csoportnak a tagja mind a kettő, és az utóbbi években egyre közelebb kerültek egymáshoz. Mindazáltal a Platform főleg Budapestre fókuszál, és tízezer árucikkből álló termékkínálattal rendezlkezik, szemben a Raab Karcherrel, amely pedig országos szintű, szélesebb a termékválasztéka, és éppen ezért a vevőköre is sokkal diverzifikáltabb: a magánemberektől kezdve a szakiparosokon át a cégekig.

Mekkora az ideális üzletméret Ön szerint az építőanyag-kereskedelemben?

6-9000 négyzetméter az egész telep, azon belül kell 5000 négyzetméternyi raktár, egy 2-3000 négyzetméteres eladótér-kiállító terem, a többi hely pedig parkolók, illetve egyéb kültéri raktár számára szükséges.

A Praktiker nemrég bezárt két kisebb áruházat - Sátoraljaújhelyen és Komáromban. Ez azért történhetett, mert rossz méretet választottak?

Nyitottak két hibrid boltot, érdekes volt, hogy a barkácsáruházat a tüzép jelleggel ötvözték. Érdekes volt látni ezt a próbálkozást, de nem tudom a bezárás mögötti okokat. Én kíváncsian figyelem, hogy mit csinálnak. Az nyilvános információ, hogy az anyavállalatot felszámolták, Magyarországon működnek még, de hogy a pénz honnan jön, arról fogalmam sincs.

A válság előtt minden kiskereskedelmi lánc, legyen az barkácslánc, FMCG, vagy bank, iszonyú erős expanzióba kezdett. Mindenhol új telepeket, egységeket nyitottak. Amikor beütött a krach, azt vették észre, hogy Nyugat-Európához képest az egy főre, vagy GDP-re, vagy bármire vetített ilyen jellegű alapterület lényegesen több. Ezért indult el az a szükséges konszolidáció, ami a mi piacunkon a Bricostore zárásával kezdődött.

Ön szerint ezek a barkácsáruházak meddig fogják finanszírozni a veszteséget? Összeadva az elmúlt négy év veszteségeit évi 8-10 milliárdos mínuszt görgetnek évről évre.

A számítást én is megcsináltam, és nagyjából ugyanerre jutottam. Viszont azt látnunk kell, hogy nem mindegy, hogy ezek a barkácsboltok tőzsdén vannak, vagy zárt formában üzemelnek. Amíg nyílt formában vannak, ha csődbe mennek, akkor felszámolják a céget és becsukják a boltot. Szemben azzal, ahogy a Baumax is működik, ahol egy család a tulajdonos. Ez zárt cégforma, ott pedig addig fut a dolog, ameddig a család hajlandó finanszírozni a veszteségeket, és igyekeznek kilábalni belőle, ha tudnak.

Másik nagyon fontos szempont, hogy az adott cég tulajdonosa-e annak a földterületnek, ingatlannak, amelyen tevékenykedik. A Bricostore bérelte a területet, emellett hitelt vett fel a beruházáshoz, és ez esetben biztosítania kell azt a cash flowt, ami elegendő arra, hogy a hitelt törlessze és a bérleti díjat fizesse. Ha tulajdonosa lett volna az ingatlannak, akkor azt nagy mértékben meg tudta volna növelni a túlélési időtartamot.

Két barkácsáruházzal – Praktiker és Baumax - kapcsolatban hallani piaci pletyka szinten, hogy bizonytalan helyzetben vannak. Mi történhet velük?

Két komoly érdeklődő jöhet számításba a hazai piacon. Az egyik a Kingfisher, egy angol barkácsáruházlánc, amely Romániában 9 Bricostore-t átvett és a B&Q, a Castorama, a BricoDepot, a ScrewFix és a Koctas lánc tulajdonosa. Európai szinten még egy piaci játékos jöhet szóba, a francia LeroyMerlin, az Auchan tulajdonosa, akinek Franciaország mellett 12 országban vannak barkácsáruházai. Az is előfordulhat, hogy az OBI Pécsen keres áruházat, mivel ott nincs jelen és benyújthat egy ajánlatot, ha érdekli. Azt is el tudom képzelni, hogy az történik velük, mint a Bricostore-ral, nem bírják a kapacitást, nincs rájuk elegendő igény, kereslet és megállnak.

Önök terveznek terjeszkedést?

Rövid válasz igen, de kiegyensúlyozottan. A napokban nyitottunk egy új telepet Pápán, az elmúlt három évben összesen négy új teleppel bővültünk, így most 30 telepünk van. Emellett folytak telepfelújítások is. Látja a térképen, hogy nem fedjük még le teljesen Magyarországot, a terjeszkedést az eddigi ütem, évente egy-másfél telepnyitással tervezzük, a meglévő telepeinket felújítása mellett.

Milyen fejlesztési terveik vannak az online megjelenésben?

Mindenképpen tervezzük a weboldalak fejlesztését, mert ahogy azt látta, ezek inkább statikus, tájékoztató jellegűek, nem tényleges áruházak. Hazai fejlesztésben, illetve hazai megoldásokban gondolkodunk, annak ellenére, hogy multinacionális cég vagyunk. Helyi megoldásokat kell keresni, hiszen a helyi piacra dolgozunk. (időközben elindult a Raab Karcher online shopja – a szerk.)

Mennyire intenzív az együttműködés a Saint-Govain Construction többi tagjával? (Isover, Weber Terranova, Rigips)

Egymáshoz képest független üzleti entitások vagyunk, a szokásos piaci árak működnek. Tehát nincsen az anyavállalattól semmilyen felhatalmazásunk, instrukciónk, utasításunk arra, hogy a vállalatcsoport tagjaival közelebbi kapcsolatot ápoljunk, ugyanúgy kezeljük őket, mint bármilyen más beszállítónkat, illetve partnerünket. Mi szolgáltatásokat is értékesítünk a vevőink számára, és még a látszatát is szeretnénk elkerülni annak, hogy bármilyen márkát szeretnénk előtérbe helyezni csak azért mert az a miénk. Azért tartjuk a konkurencia termékeit is, mert azt szeretnénk ajánlani az ügyfeleinknek, amire éppen szüksége van, ami neki a legjobb.

A cikkhez a pénzügyi adatokat a ceginfo.hu biztosította.

Lányi András