„A vezető legfőbb feladata, hogy követőket találjon”

A beköszönő válság idején, 2008-ban került az osztrák tulajdonú Baumit magyarországi leányvállalatának élére Illy Gábor. Az elmúlt 10 év tapasztalatairól, a hazai cég identitásáról, az építészekkel való kapcsolatról, valamint a kiemelt társadalmi felelősségvállalásáról Bán Dáviddal beszélgetett.

Bán Dávid: 10 éve vezeted a Baumit magyarországi leányvállalatát. Előtte több másik céget is megismertél belülről, de ha valahol nem érezted jól magad, váltottál. Ezek szerint itt jól érzed magad?

Illy Gábor: Van egy tréfás előzménye a Baumitos pályafutásomnak. 2003-ban, egy jónevű multicégnél dolgoztam vezetőként, amikor felhívott egy fejvadász és a diszkrét megfogalmazásából kiderült számomra, hogy a megbízó csak a Baumit lehet. Akkor nem állapodtunk meg, de 5 évvel később ismét hívtak, így kerültem mégis ide - egyébként mindig is kiváló cégnek tartottam a Baumitot.

Magamról annyit, hogy 1991-ben kezdtem vezetőként a tevékenységemet a magyar építőanyagiparban. Hat évig egy másik vakolat gyártó cégnél voltam kereskedelmi vezető, s így volt alapos rálátásom a nehéz magyar piacra. A Baumitot erős márkának láttam, ami mögött egy konzervatívan gondolkozó, ám szakmailag elkötelezett szemléletű tulajdonos, az osztrák Schmid család áll. Azért érzem itt jól magam, mert ebben a nagyon különleges és érzékeny, dinamikusan reagáló szervezetben működő vállalati kultúrában a helyi ügyvezető szerepe meghatározó, egyénisége általában individualizálja a sikeres céget. Ettől más minden helyi Baumit cég egy kicsit, és ettől sikeres jellemzően a Baumit.

Ez az első olyan cég az életemben, ahol nem érzem hátránynak, hogy nem vagyok osztrák vagy német. Teljesen egyenrangú félként kezelnek a nemzetközi szakmai vitákban, ez bizony manapság egy különleges dolog.
A magyar cég változó stratégiájának és identitásának kialakulásában az általam felügyelt tíz évnek komoly jelentőséget adott, hogy amikor 2008-ban ideérkeztem, akkor kezdődött a válság. Az rögtön kitűnt, hogy a fő profilunkat adó terület, a társasházi építkezések professzionális kivitelezőinek kiszolgálása lesz a legnagyobb bajban. Ez a piac akkor gyakorlatilag összedőlt. Az általam behozott stratégiai irányok változást generáltak, egy igazi paradigmaváltáson mentünk keresztül. A számok szerint, a sikeres tíz esztendő alatt, megdupláztuk árbevételünket.

BD: Miben rejlik a cég magyar identitása? Miben különbözik a többi leányvállalattól?

IG: Ennek az identitásnak természetesen vannak közös elemei: a Baumit mindenhol tisztességes, minőségorientált és hosszú távon elkötelezett cég. Mi egy konzervatív, visszafogott hozzáállású vállalat vagyunk és nem kenyerünk a melldöngetés. Nem akarunk túl nagy port csapni magunk körül, hanem inkább a saját elkötelezettségünk és céljaink mentén meghatározott lépésekhez igazodunk kollégáinkkal. A márkakutatások azt mutatják, hogy Magyarországon az első öt építőanyag márka közé tartozunk, büszkék vagyunk arra, hogy az elmúlt tíz évben bekerülhettünk ebbe az exkluzív körbe. Az árbevételek tekintetében a Baumit az egyik legnagyobb építőanyag gyártóvá nőtte ki magát.

BD: Hogy képzeljük el a Baumitot mint céget? Mi áll a márka mögött Magyarországon?

IG: Mindenütt emberek állnak a márka mögött. Ha az emberek hozzáállása a legtöbb kérdésben egy irányba hat, akkor az megmozdíthat egy nagy tehetetlen tömeget, a szervezeti kultúrát, a mindennapokat. Van egy vezetési irányelvem, amihez tartozik egy családi történet. Amikor a legkisebb gyermekem született, akkor a nejem a GYES mellett elvégzett egy másoddiplomás coach képzést. Amikor hazajött az előadásokról, mindig tele volt élményekkel, hozott egy valóban friss és aktuális nemzetközi szakirodalom ismeretet. Egyszer megkérdezte tőlem, hogy mi egy vezető feladata? Én pedig, mint aki huszon éve ezt csinálom, rávágtam, hogy a vezető feladata: célt állítani, csapatot toborozni, működési elvet, folyamatokat kidolgozni, elindítani, ellenőrizni, terelni, hátranézni, hogy ki marad le, stb. A válasz viszont a kérdésre sokkal egyszerűbb. A vezető legfőbb feladata, hogy követőket találjon. Ekkor jöttem rá, hogy a világ legjobb vállalata sem működhetne eredményesen, ha vezetője nem lenne hiteles, nem tudná meggyőzni a kollégáit, kövessék őt! Ha ugyanis nincs elfogadott közös cél, akkor egy olyan rendszert kell felépíteni, ami rabszolgatartóként működik, amiben folyamatos kontrol kell, gyakori beavatkozás, hogy az ember által befolyásolt folyamatok vezető céljai felé haladjanak. Ez rengeteg alkotó energiát blokkol, fékezi az egyéni és csoport teljesítményt. A feleségemtől tanulva, akkor ismertem fel, hogy én valóban minden eddigi pozíciómban, minden cégnél, ahol megfordultam, mindig követőket kerestem és keresek. Mélyen hiszek abban, hogy ha egy közös célt állítunk, és a legtöbb meghatározó kolléga a személyére jutó részfeladatával érzelmileg azonosul, a vezetőt követve, érti az egész üzenetét, és már őt is vonzza a cél, akkor bizony sokkal eredményesebben dolgozik, jobb hangulatban és lelki egészségben alkot, nem dolgozik, hanem teremt. Egy ilyen pozitív érzelmekre épülő rendszert, már nem az ellenőrzésre kell kihegyezni (ahogy ezt a multinacionális cégek jó részénél teszik, és ez hatalmas energiát emészt fel), hanem a munkatárs, aki halad a közös cél irányába, majd motiváltan jelzi, ha problémája van. A fentebb vázolt modell, nem tudományos működtetése a Baumitnál valósulhatott meg, remélem, tényleg lettek és vannak itt követőim. 10 éve működik, még tart a lendület, reméljük a jövő is támogat majd bennünket.

Aki idejön egy multinacionális közegből, hatalmas felszabadulásként éli meg, hogy szinte azért piszkáljuk, mondja el az ötletét, amit a közös cél érdekében hozzátehetne. Ha valakinek van egy ötlete, ami amúgy beleilleszkedik a vállalati feltételrendszerünkbe – szakmai célokba, vállalati etikába, stratégiába – akkor az igenis előrébb viszi az ügyet. Szerintem a mi eredményeink azt igazolják, hogy ez ma Magyarországon megvalósítható.

BD: Ehhez az osztrák anyacég mennyire ad szabadkezet?

IG: A válság első éveiben kiderült az, mennyire jó, hogy a mi tulajdonosunk nem pénzügyi, hanem szakmai befektető, akinek arca van, saját személyisége, véleménye, egy igazi ember, akivel beszélgetni lehet. Emberként reagál, viszonyul a hallottakhoz, majd utána azonnal lehet tudni, hogy milyen döntésre számíthatunk az adott ügyben. Ez remek dolog, hiszen milyen nehéz lehet annak, akinek minden reggel a tőzsdei eredményeket kell néznie, hogy az adott vállalatcsoport részvényei hogyan alakulnak, mert az nagyban meghatározza az adott operatív intézkedések helyi irányultságát. Nálunk ilyen nincs szerencsére.

BD: Ez a hozzáállás segít az építőipari hullámzásokat túlélni?

IG: Amit idáig elmondtam, persze nagyon idillinek hangzik, viszont az építőipar az építőipar, a maga durva realitásaival, kemény világával. Brutálisan nő most a piac, aminek kíméletlen elemei vannak. Ez persze bennünket is megráz és ehhez nem szabad idealista módon viszonyulnunk. Mi egy kemény, határozott cég vagyunk, aki érvényesíti a saját érdekeit. Amikor a működésünket próbáljuk beilleszteni ebbe a képbe, akkor számos kihívással, gyakran konfliktussal nézünk szembe. Elmesélnék egy jellemző történetet. Pont a válság előtt felépítettünk egy 14 millió eurós beruházásból létrejött, világszínvonalú gipszgyárat Visontán. Berobbant a válság és ott álltunk egy 10 millió eurós hitellel úgy, hogy csak az árfolyamveszteségünk havonta 300 millió forint volt. Taggyűlésen én pedig prezentáltam a nehéz helyzetet, hogy az akkori árfolyamprobléma milyen veszteséget hozott. Tulajdonosunk, Robert Schmid úr meghallgatta a híreket, majd döntött: nincsen osztalék. Itt hagyták az éves nyereséget a cégben, mert olyan pénzügyi kockázatot láttak, ami nem szabad, hogy veszélyeztesse a vállalat likviditását és stabilitását. Ezen akkor nagyon meglepődtem, mert egy ilyen lépést egy multinacionális cégnél számos szinten egyeztetni kellene, és akkor sem hoznának ilyen határozott eredményt. Ő az asztalnál szembesülve a tényleg durva helyzettel meghozta ezt a döntést. Ez az, ami jellemző ránk és a Baumitra, hogy alacsony a szervezeti piramis, gyors és remélhetőleg jó döntések születnek.

BD: 2010-ben egy beszélgetésben tragikusnak ítélted a hazai építőipar helyzetét. Ez mennyiben változott vagy javult azóta?

IG: Nagyon sokat változott a piac ahhoz a helyzethez képest. Egyrészt a válság összes negatív hatása mellett volt pozitív is, hogy a piac bűnöző mentalitású, rosszhiszemű szereplői eltávoztak. Ez bizony előny. Emellett rengeteget javult a jogi és pénzügyi környezet. Miután lényegében felére zuhant a magyar kivitelezői építőipar, ezért az ezt finanszírozó bankok és a befektetői környezet némi visszafogottsággal áll a helyzethez. A mai hitelező kedvet már egy teljesen más kondíciós rendszer övezi, ez mindenképpen segít az építőiparnak a fejlődésben. Változott a csődtörvény, a társasági törvény, változtak az etikai normák, ezért az a brutális lánctartozási rendszer már a múlté. A pénzügyi kockázatok menedzselése ma már lényegesen átláthatóbb feladat, amit most is el kell ugyan végezni, de jobb a helyzet, mint 2010 környéké.

A legnagyobb kihívás manapság, hogy a stresszt, amit a kétszámjegyű növekedés okoz, nehéz vállalati szinten menedzselni. Képzeljük el azt a helyzetet, amikor azt közöljük a tulajdonossal, hogy most valószínűleg növekedni fogunk 30 százalékkal, amihez kérünk 40 százalék munkaerőt. Aki pedig az egyszámjegyű növekedéshez, a megszokott, óvatos standardok betartásához szokott, ekkor kezd megijedni és inkább azt mondja: szó sem lehet róla. A mi tervezési gyakorlatunk azt mutatja, célszerűbb visszafogottabb, pragmatikusabb terveket, költségstruktúrákat készíteni és bemutatni a tulajdonos felé. Ha a növekedés miatt ez egyéb extra intézkedéseket igényel, akkor menet közben kell ezeket a beszélgetéseket a tulajdonossal lefolytatni. Nálunk ez nagyjából így működik. Természetesen van egy igazi írott budget, de annak a lényege a termelési és értékesítési célok átgondolt feltételeinek a biztosítása.

BD: Gondolom titeket is érint a szakemberhiány. Mit tudtok tenni ellene?

IG: Mi nem vagyunk akkora nagy cég, hogy erre lenne kidolgozott stratégiánk. A vállalati menedzsment tagjaival közösen fokozott belső érzékenységgel viszonylunk ahhoz, hogy a legjobb szakembereinket megtartsuk, illetve az új feladatokhoz a megfelelőket tudjuk magunkhoz vonzani.

BD: Számotokra fontos, hogy az építészekkel is közvetlen kapcsolatba legyetek. Ezért is alapítottátok az Év Homlokzata-díjat? Milyen a viszonyotok az építészekkel?

IG: Ha Ausztriában beterveznek egy adott építőanyagot, akkor a kivitelező nem keresgélhet olcsóbbat vagy mást. Működik egy racionális és hagyományosan elfogadott rendszer. Magyarországon ez máshogy volt, és sajnos az építész társadalom a rendszerváltás után kevés igazi szép és jó, inkább sok nehéz esztendőt élt át. Most ott tartunk, ahol, de azt látjuk, hogy az általunk támogatott Év Homlokzata díj 5 kategóriájában nagyon komoly minőségi fejlődés érzékelhető. Ugyanakkor a magyar építész társadalom, mind erkölcsi, mind anyagi megbecsülés tekintetében, sajnos az európai átlag alatt van. Ez egy fájó dolog, amit nem mi determinálunk, de éppen ezért áll elő az az érdekes helyzet, hogy egy Ybl-díj, a szakmai megtiszteltetésen túl, csupán pár százezres anyagi javadalmazást jelent, míg az Év Homlokzata díj kategóriánként 1-1 millió forintot. Az építészek is őszintén elmondják, hogy ez egy furcsa absztrakt helyzet, de sajnos nem a mi feladatunk ezen változtatni. Mi úgy gondoljuk, hogy az Év Homlokzata pályázatba adott támogatói díjunk a méltányos összeg. Amikor egy életmű alatt kialakult stílust, szakértelmet, emberi tisztességet, elkötelezettséget a zsűri véleménye alapján támogathatunk, az nekem személyesen is, nagyon jó érzés. Menedzserként viszont azt kell, hogy mondjam, nem vagyok elégedett azzal, amilyen viszonyt eddig ki tudtunk alakítani a magyar építész társadalommal. Volna nagyon sok teendő és sok a rejtett potenciál, hogy javuljon a Baumit helyzete az építészeknél.

BD: Úgy tűnik, a társadalmi felelősségvállalás terén többet tesztek, mint a hasonló volumenű hazai vállalatok. Ez honnan ered?

IG: Ez összefügg azzal, hogy a Schmid család visszafogott, tisztességes, emberi hozzáállással viszonyul a társadalmi felelősségvállaláshoz. Amikor bekövetkezett a vörösiszap-katasztrófa, akkor elhatároztam, hogy felhívom pár olyan barátomat, ismerősömet, akik az építőiparban tevékenykednek, gyártó céget vezetnek és összetrombitálok egy segélymozgalmat. Ennek keretében az újjáépítést építőanyaggal támogattuk, mert foglalkozzon mindenki azzal, amihez ért. Hamar pozitív válaszokat kaptam és a Tondach-kal közösen vagy negyven céget sikerült bevonnunk, és több mint másfél milliárdnyi extra kedvezménnyel támogattuk az újjáépítést. A folyamat legelején bent voltam a Magyar Televízió reggeli beszélgetős műsorában, elmondani, hogy miről van szó. Amikor jövök ki a stúdióból, cseng a telefonom, hív a tulajdonos azzal, hogy „Illy úr, most nézem az osztrák tévében, hogy milyen borzasztó dolog történt önöknél, és azonnal valami segítséget kellene nyújtani." Elmondtam neki, hogy a Baumit már kezdeményezte is a segítséget és közben csendes belső mosoly ömlött bennem szét. Egyre gondoltunk a tulajdonossal, segítsünk! Egy ekkora cég, ha baj van, nem húzhatja ki magát, sőt, mi akkor az élre álltunk. És azóta mindig van valamilyen ilyen kedves és fontos projektünk. Ugyanakkor nem mindig akarjuk azt, hogy tényleg nagydobra verjék, hogy a Baumit segített. Ugyanis nyilvánvaló, hogy nem lehet mindenkinek segíteni.

Megérkezésem óta csendesen fut egy projektünk, hogy minden évben – felekezettől függetlenül – vállaljuk egy egyházi épület felújítását. Ezekhez teljes Baumit építőanyag támogatást nyújtunk. Vannak esetek, amelyek kiderülnek, néhány, amiket mi is publikálunk, de a legtöbbet szépen, csendesen, hírverés nélkül bonyolítjuk. Azokon a településeken, ahol a Baumit jelen van, ott a helyi mentőállomások homlokzati hőszigetelését oldottuk meg sikerrel. Itt Dorogon, szűkebb pátriánkban szívügyünk egy, a dolgozóink által felvetett projekt, amit következetesen viszünk már a negyedik éve: minden évben, valamelyik iskolában felújítunk pár vizesblokkot. Azok az áldatlan állapotok, amikkel a diákok korábban szembesültek, ezzel szép lassan javulnak, illetve Dorogon néhány év múlva megszűnnek. Legutóbb részt vettünk egy "Jónak lenni jó" projektben, ahol egy készház gyártó cég felajánlásában épült fel egy nagycsalád otthona. Éppen most készült el a ház Soroksáron, amelyhez 2,4 millió forint értékben adtunk Baumit anyagokat. Szintén most adták át a dorogi református gyülekezeti házat, melynek építéséhez járultunk hozzá anyagainkkal, és a tornakápolnai református templom felújítását is támogattuk. Mi ezekre érzékenyek vagyunk, számukra ezek fontos ügyek.

BD: Fenntarthatóság szempontjából korábban kiemelted a visontai gipszgyáratokat. Mesélnél erről?

IG: Fenntarthatóság szempontjából a visontai gipszgyárunk különösen jelentős. 2008-ban nyílt meg, a Mátrai Hőerőmű területén. A hőerőmű füstgáz kéntelenítő berendezésében filtermészkőporból keletkező veszélyes ipari hulladékot vesszük meg, és alakítjuk át egy olyan különleges gipsz kötőanyaggá, ami az építőipar számára nélkülözhetetlen. A hőerőmű működésének korábban problémás melléktermékét újrahasznosítjük, több más vállalkozással együtt mi is feldolgozzuk.

BD: Hol álltok most, és ehhez képest mit terveztek a jövőben?

IG: Jelen pillanatban négy gyárunk és 260 dolgozónk van, piacvezetők vagy másodikak vagyunk egy-egy adott termékkategóriában Magyarországon. Az árbevételünk ebben az évben úgy 23-25 milliárd forint között lesz. A Schmid család mindig támogatóan nyilatkozik a magyar cég fejlődésével kapcsolatban. Igaz, ennek érzelmi alapja is van: a harmadik generációs családi vállalkozásban működő vállalat első külföldi cégét a rendszerváltást követően Magyarországon hozta létre 1990-ben. Noha vannak nálunk lényegesen nagyobb Schmid cégek is, az osztrák vagy a német, de a tulajdonos emlékszik arra, hogy itt lépett először a nemzetközi színtérre a Baumit.

Bán Dávid