Praxismodellek 5: jövőkép és stratégia

Hol akarok lenni öt, tíz, tizenöt év múlva? Mit tehetek, mit kell tennem azért, hogy nagy valószínűséggel megvalósuljanak az elképzeléseim? A praxismodelleket feltáró stúdióbeszélgetés-sorozat záró darabja a jövőkép meghatározásának jelentőségével foglalkozott. Zöldi Anna írása.

A beszélgetés vendégei voltak: Tiba János (TJ), és Király Zoltán (KZ) – Tiba Építész Stúdió, Batizi-Pócsi Gergő és Batizi-Pócsi Péter – Batlab (BL), Csillag Katalin (CSK) és Gunther Zsolt (GZS) – 3H. A beszélgetést Boér Tamás (BT) coach vezette, a közönség az eddig megszokott tagokhoz képest Bérczes László és Vonnák Katalin építészekkel egészült ki.

Boér Tamás indításképpen összefoglalta a jövő tudatos építésének kulcsfogalmait. Bár triviálisnak tűnik, mégis – ahogy az egész beszélgetés-sorozatból kitűnt – épp ezeket a triviális alapfogalmakat kell precízen tudatosítani ahhoz, hogy valóban sikerorientált módon működjön a vállalkozásunk, vagy épp az életünk - már aki képes ilyen fokú tudatosságra. A küldetés és az értékrend állandó, hosszú távra szóló keret, ez jelenti minden értelmes tevékenység alapját, ezek mentén határozható meg a jövőkép, amely mindig bizonyos határidőt is feltételez, és megszabja a megvalósításához szükséges módszerek egyéni kombinációját, vagyis a stratégiát. A beszélgetés a négy fenti összetevőt vizsgálta a három iroda, illetve a további hozzászólók tapasztalatai alapján.

Küldetés: Megfogalmazódik-e, hogy miért csinálom, amit csinálok? Mi az, ami mindig továbbvisz a nehézségek közepette is?

TJ: Nyolcévesen megfogalmazódott bennem, hogy építész akarok lenni, az inspirációt a folytonos családi építkezések hangulata adta. Az alkotás és a közösség összefonódása - a '70-es években az építkezések családi kalákában történtek – a pályaválasztást alapjaiban meghatározta. Később volt alkalmam nagy nemzetközi irodában, szervezett keretek között dolgozni, ez befolyásolta a konkrét szakmagyakorlásról kialakult elképzeléseimet. A gyerekkori élmény meghatározó volt a rajz/terv és a megvalósulás kettősségének szempontjából is. Szakmánk egyetlen demotiváló tényezője, hogy míg a belsőépítészet vagy a tárgytervezés esetében a produktum hamar látható, addig egy épület esetében évekbe, akár évtizedekbe telik a sikerélmény, ezen változtatni kellene, ahogy legutóbb Rem Koolhaas is írt erről.

BL: Elsődleges célunk, hogy kikerüljünk az alkalmazotti státuszból (mindketten irodában is dolgozunk). A tervezésre főfoglalkozás gyanánt - úgy tűnik - manapság kevesebben vágynak, nekünk viszont ez a célunk. Az ötletelés és a megvalósulás természetesen elválik egymástól ezen a szakmán belül, az első fázis a legélvezetesebb.

GZS: A mi motivációnk az alkotás, de bizonyos értelemben ezt nevezhetjük világmegváltásnak is - nem kell félni attól, hogy ez túl nagy szó. A részsikerek átsegítenek az átmeneti nehézségeken, az építészetben az a nehéz, hogy a közreműködő partnerek nem beszélik a szakma nyelvét ugyanazon a szinten, mint a tervezők - nem úgy, mint például a zene esetében, ahol a zeneszerző, a karmester és a zenészek egyaránt magas szintű zenei képzést kaptak. Az építésznek feladata, hogy megmagyarázza a tervét a közreműködőknek – a kivitelezőknek és a megbízóknak egyaránt – és ez lassítja a folyamatot és a siker elérését.

BT: van-e olyan feltétel, és mi az, ami ha nem teljesül, abbahagynád ezt a tevékenységet?

CSK: Az iroda neve, a 3H annak a ceruzának a jele, amit nem lehet kiradírozni – ezt ma már vicces, hogy magyarázni kell, de mi még ceruzával kezdtük a tervezést. A célunk értékálló nyomot, szellemi értéket hagyni magunk után, ha ez nem teljesíthető, a munkát nem vállaljuk.

BL: Mi a válság idején jöttünk ki az egyetemről, a fokozatos felfelé kapaszkodás kényszere megtanított rá, hogy mindig van, ami tovább lendít, mindig van értelmes munka. Fiatalok lévén csak módjával szelektálunk a munkák közt, de arra törekszünk, hogy a korunk miatt ne akarjanak velünk nyomott áron dolgoztatni.

KZ: Számomra a kritérium a megvalósulás - ha az hiányzik, nincs értelme dolgozni.
TJ: Ebben egymást jól kiegészítő partnerek vagyunk, nekem a kreatív alkotás hiánya a kritikus. Természetesen a megvalósulás elengedhetetlen kontroll és megmérettetés, amire időről időre szükség van.

Jövőkép: milyenek leszünk x idő múlva? Milyen szinten valósítjuk meg az elképzeléseinket?

BT: Einsteintől származik a mondás: "a képzelet fontosabb, mint a tudás" – a jövőképben a hihető és az azon túli elemek egészséges aránya kívánatos. Fel kell jutni az első dombra, hogy lássuk, még milyen horizontok nyílhatnak előttünk.

GZS: Egy munka kapcsán találkoztunk egy profi menedzser-szemléletet képviselő szakemberrel, aki elmagyarázta, hogy szükségünk van precíz jövőképre ahhoz, hogy tervszerűen tudjunk működni. 2000 táján mindketten (Csillag Katalinnal a feleségemmel, munkatársammal) leírtuk, hogy mit akarunk elérni a következő években a család és az iroda vonatkozásában. Nagyjából azonos jövőképet vázoltunk, így ez tarthatónak tűnt, és bár voltak eleinte hihetetlennek tűnő elemei, mostanra - több fázisban - megvalósult. Szükség van rá, hogy a nagy cél mindig ott lebegjen a szemünk előtt, ez meghatározó a munkák és a munkatársak kiválasztásakor.

A minták kijelölése nagy jelentőséggel bír egy építésziroda praxisának kijelölésében. Külföldön is a miénkhez hasonló, 5-10 fős, tervezés-központú irodákkal voltunk kapcsolatban, számunkra a 15 fő a lélektani határ – afölött már elvész a vezető kontaktusa a tervezéssel. A nagy tervezővállalatok utód-cégeinek a hazai piacon most épp a mintakövetéssel lehet problémájuk – ma ez a struktúra már nem tud hatékonyan működni. Mi mindig kicsiben gondolkodtunk, magunkat kényszervállalkozóknak tartjuk, de fontosnak érezzük a cégszervezésben a profi segítséget. Ketten indultunk, 2008-ban 10 fővel dolgoztunk, most 15-en vagyunk. A léptékváltás küszöbén állunk, új jövőképet és stratégiát kell alkotnunk, és szakember segítségét vesszükigénybe.

KZ: Ha az ember percízen megfogalmazza magának a célt, akkor attól kezdve arra fókuszál, és nyitott azokra a lehetőségekre, amik ezt támogatják, elősegítik – a látszólagos véletlenek ennek is köszönhetőek.
TJ: A cég szempontjából alapvető jövőkép a növekedés minden áron. Eric van Egeraat irodájában évekig dolgozva szemtanúja voltam egy 5 különböző országban 5 székhellyel működő, összesen 120 főt foglalkoztató iroda szervezésének, és annak ahogy 4 főből 30 főre emelkedett a létszám a mi irodánkban. Ez a dinamika másfajta szintetizálást indikál, egyfajta szellemi konglomerátum, ami számomra nagyon inspiráló. Ugyanakkor célom, hosszú távon dolgozni a munkatársaimmal, és az, hogy egyenrangú kollégákká nevelődjenek. Külföldi iroda alapításához egyelőre kishitű vagyok, ehhez külföldi munkákra van szükség, ilyen lépést puszta kalandvágyból nem lehet megtenni.

BL: A mi jövőképünket alapvetően konkretizálja, hogy részt veszünk a Vállalkozz Itthon Fiatal pályázatban. Itt konkrét üzleti tervet kell meghatározni és megvalósítani - 3 millió forintot kaphatunk, amit csak a pályázatban megjelölt szervezetépítési és üzleti célokra lehet felhasználni. Emiatt rá vagyunk kényszerítve, hogy foglalkozzunk azzal, amihez amúgy nem értünk, de hasznunkra válik, és tanfolyam formájában segítséget is kapunk hozzá. Távlati tervünk, hogy az 1-3 irodai fős léptéktől – ahol minden feladatot el kell látni egy személynek, aki ráadásul főnök is – eljussunk addig, hogy tudjunk bizonyos feladatokat delegálni.

Stratégia: a rendelkezésre álló módszerek milyen egyedi kombinációjával érhetem el a legnagyobb valószínűséggel a magam számára vázolt jövőképet?

KZ: A változó piaci környezetben a stratégiával szemben szkeptikus vagyok, a rugalmasság és a jól körülírt jövőkép fontosabb. Jó példa a foci: a spanyol válogatott minden vesztes helyzet után ezredszer is szívós kitartással építi fel ugyanazt a stratégiát. Persze kell a szerencse, ezt nem lehet tagadni.
TJ: Nem láttuk előre, hogy hová fogunk jutni, de valamiért a kis munkák sosem találtak meg. A piacról élünk, mindent nem tudtunk befolyásolni, tudni kell felállni a veszteségek után. A felborult körülmények között a tudatos jövőkép fontosabb, mint a kiépített stratégia. Tudom, hogy növekedni akarok, de a hogyan mindig a körülményeknek megfelelően változik. A mi irodánk szervezése horizontális, nincsenek rajzolók, önálló tervezők dolgoznak, a vezetők csak kísérik a munkákat. A létszám hullámzik a munkák függvényében.

BL: A szervezetépítésben a már említett pályázat meghatározza a stratégiát. Ami a munkákat illeti, fiatalok lévén a szerencse és tudatosság együttesében egyelőre még nagyobb szerepe van a szerencsének. Törekszünk olyan minőséget létrehozni, amiről beazonosíthatóakká válunk. A Facebookon közzétett és megosztott munkák sokat segítenek abban, hogy tudatosan, a munkáink miatt választanak minket a megrendelők. Az utóbbi időben főleg belsőépítészeti projektjeink vannak, de szeretnénk az építészet felé mozdulni: azt kell kitalálnunk, hogy lesz a lakásból ház, a házból nagyobb és még nagyobb épület.

GZS: A magyar irodák elsősorban a magyar piacra dolgoznak, így kiszolgáltatottak az állandó változásoknak. Ez rugalmasan változó stratégiát, és konszolidált növekedést kíván - én hazai környezetben nem látom reálisnak az egy év alatt négyről harminc főre duzzasztott irodát.

Értékrend: milyen szempontok alapján hozok döntéseket? Van-e összefüggés az építészeti értékrend, és az iroda működésének szervezeti értékrendje között – lehet-e jó terméket rossz csapattal összehozni?

GZS: Különbséget kell tennünk az építészeti és az iroda működésének értékrendje közöt - előbbi most nem releváns. A működés tekintetében alapvető szempont, hogy egy építész a saját bevételének kb. a húszszorosát költi el a megbízó kasszájából - ez bizalmat feltételez, és ezt a bizalmat nem szabad eljátszani. A munka végén mindkét félnek éreznie kell, hogy a célja teljesült. A cégen belül fontos, hogy mindenki a közösség részének érezze magát és elfogadja, betartsa a szabályokat. Az építészeti értékrendünk annyiban releváns, hogy a kézműves minőségre törekvésünk behatárolja a cég léptékét és fékezi a növekedést. Az iroda működése az építészeti minőséget nem befolyásolja, autoriter módon működtetett irodában is lehet jó házat tervezni.

TJ: A csapathoz kapcsolódik értékrend, fontos a munkavégzés szempontjából, hogy együtt jól érezzük magunkat. Ez azonban független attól, hogy az iroda milyen építészeti irányzat mellett kötelezi el magát.

Pásztor Erika Katalina: A modern gazdasági modellek – pl hálózatosodás, megosztás alapú működés, megnövekedett egyéni felelősség - meg tudnak-e jelenni az építészirodák gyakorlatában? A projekt-alapon szerveződő irodai struktúra mennyiben reális a jövőben?

BL: Ma már a munkavégzés során nincs meg a hagyományos mester-tanítvány viszony, ami egyfelől szabadságot jelent, másfelől nem ad lehetőséget bizonyos egyetemen nem megtanulható ismeretek elsajátítására. Fiatalként ehhez kell adaptálódnunk, előnye, hogy saját bőrünkön tanulva nehezebb, de hatékonyabb a tanulás. Az építészet klasszikus szakma, nem projekt alapú.

CSK: Az építészet valóban klasszikus műfaj, amely mai napig szakmai alázatot követel, nem lehet az egyetemet elhagyva azonnal a szükséges tudás birtokában lenni. Nagy súlyt helyezünk a munkatársaink képzésére, minimum négy év kell hozzá, hogy valaki a teljes folyamatot átlássa, és felelősséggel működni tudjon - hiszen az anyagi felelősség óriási. A hazai gyakorlatban nem tartom elképzelhetőnek a nagy, száz fős irodák elterjedését, a hullámzó piac a kis irodai magok és szatelit csapatok működését teszi reálissá. A hazai piac őrült tempója miatt viszont egy minimális méretű fix iroda mindenképp szükséges.

GZS: Az építészet komplex folyamat, ami koncentrált felelősségvállalást igényel – ez a hálózatosodás ellenében hat. A megbízó igényli, hogy komoly iroda álljon vele szemben, a 'sharing economy' nem tűnik hitelesnek egy nagy megbízás esetén, ám lehet, hogy a megrendelő épp olyan irodát terveztet, ami ilyen alapon működik.

TJ: Az építészeti tervezés nem hálózatosítható, koncentrált elmélyülést igényel. A megbízó szemében is van összefüggés az iroda mérete és a megbízás értéke között – az established irodákban jobban bíznak, bár lehet, hogy ez csak mítosz, de így működik. Irodán belül már lehet a működés hálózatos, és nyugodtan lehet a képernyőn egyeztetni. Az eseti felelősség miatt azonban nem valószínű a projekt alapú irodák elterjedése.

Bérczes László: Az iroda mérete, illetve a céges háttér azért meghatározó, mert az építész óriási és hosszú távra szóló felelősséget vállal egy megbízás során, miközben a végeredmény nem csak az ő munkáján múlik. Kis iroda esetében egy nagy munka utáni hiba - amit gyakran nem a tervező okozott – örökre tönkreteheti a céget, ahogy ez a rendszerváltás óta eltelt 26 évben sok kis irodával megtörtént. A rendszerváltás idején indult irodáknak nem volt piaci tapasztalata, de most már van miből tanulni. Az építészet annyiban speciális műfaj, hogy az építész, mint művész maga vállal anyagi felelősséget is, ami például a film esetében nem igaz. Céges háttér nélkül ez kockázatos - ez a modern gazdasági modellek ellenében hat. Az anyagi felelősség mértéke az épület léptékével változik. A nagy iroda-nagy munka összefüggés nem csak a megrendelő bizalmának megszerzése, hanem a felelősség megosztása miatt is indokolt.

KZ: Ettől függetlenül vannak új modellek, amik működnek a gyakorlatban, például az Új Irány csoport közösségi alapú tervezési munkája a Teleki tér esetében. Ugyanakkor a projekt alapú szerveződést gátolja a magyar piaci tempó: nincs idő új munkatársakkal próbálkozni új projekt esetén a szoros határidők miatt.

A beszélgetés az építészet értékesítési stratégiát igyekezett felvázolni: hogyan juthatok oda, ahová akarok? A küldetés, értékrend, jövőkép és stratégia megfogalmazásával, egymásra épülő, kölcsönös kapcsolatának tudatosításával közelebb kerülhet egy építészeti vállalkozás céljai megvalósításához. Ma az építészirodák többségének felépítése horizontális: ki kell lépni a megszokott nézőpontból és megtanulni szervezetet építeni. A piac rövid távon korlátozza a tartós stratégia fenntartását, ezért fontos a stabil jövőkép kialakítása, ami a nehézségek ellenére képes mindig tovább lendíteni. A vállalkozás fejlesztése tudatos vezetési stratégiát követel, a tulajdonosnak először olyan vezetői csapatot kell kinevelnie, amely alkalmas arra, hogy az értékrendet közvetítse a további munkatársak felé.

A fenti összefoglalás és a beszélgetés-sorozat egyéb megállapításai általánosságban is igazak, az építész társadalomban azonban korántsem közkeletűen elfogadottak. A legfontosabb tanulságot éppen az adta a mintegy 15 meghívott, sikeres irodát meginterjúvoló beszélgetés során, hogy a siker hátterében a hagyományos művész-attitüd mellett elengedhetetlenül ott áll a vállalkozói szemlélet, a triviálisnak tűnő szempontok tudatos kezelése. Az epiteszforum.hu Praxismodellek című műhely-sorozata hiánypótló és úttörő ebből a szempontból, és a fogadtatás feljogosít a folytatásra. A téma aktualitását bizonyítja, hogy mind a Velencei Építészeti Biennálén, mind a Lisszaboni Építészeti Triennálén, mind a Rotterdami Építészeti Biennálén az építészeti praxis változásai álltak a kísérőrendezvények fókuszában

Zöldi Anna